Qué necesito para emprender mi proyecto

Rafael J. Avila D.

 

Antes de emprender un proyecto, es muy recomendable definir su modelo de negocios y traducir éste a un modelo financiero que nos permita analizarlo, evaluar su factibilidad económico-financiera, para ver si vale la pena o no emprender, dados unos escenarios, y tomar la decisión; tal vez de las más importantes de nuestra vida.

 

¿Definir el modelo de negocios? ¿De qué se trata?

En resumidas cuentas, se trata de armar el Motor de Ganancias, para ver si el negocio es Rentable, y la Inversión Necesaria para lograr eso.

 

En el proyecto se toman Decisiones Fundamentales y trade-offs para generar ganancias; es decir, sacrifico recursos (costos y gastos) esperando una contraprestación (ingresos). Las decisiones son en relación con:

·         Fuentes de Ingresos: cuántas son, de qué tipo, tamaño e importancia de cada una, crecimiento esperado de cada línea de ingresos, etc.

·         Gastos/Costos Clave: cúales tienen mayor impacto, cuáles son fijos o variables (los definiremos más adelante), cuáles son recurrentes, tamaño e importancia, tendencia, etc.

·         Tamaño de la Inversión: monto inicial, capital de trabajo, plazos para próximas inversiones, etc.

·         Factores de éxito / riesgos: importancia, dificultad, cambios en el tiempo, sensibilidad, etc.

Todo esto para responder las siguientes preguntas:

¿Probabilidad de que el negocio genere flujo de caja positivo? ¿En cuánto tiempo lo generaría?

¿Monto de inversión necesaria? ¿Cuáles son los factores clave de éxito y los riesgos?

 

Analizando el Modelo de Negocios

Hay una serie de pasos que se siguen a la hora de confeccionar el modelo de negocios:

1. Determinar ventas actuales y proyectadas, desagregar hasta identificar motores; visualizar en el tiempo los flujos de ingresos.
2. Determinar egresos actuales y proyectados, desagregar hasta identificar elementos claves; visualizarlos en el tiempo.
3. Determinar la inversión total necesaria, incluyendo capital de trabajo, hasta alcanzar saldo positivo de caja (recuperación de la inversión total).
4. Graficar en el tiempo el flujo del efectivo, para visualizar necesidades de financiamiento, equilibrio y saldo positivo de caja.
5. Completar con un buen Análisis de Sensibilidad para identificar variables y premisas críticas del negocio. Ver resultados esperados para varios escenarios: probable, optimista y pesimista.

 

1.       Fuentes de Ingresos

Para determinar las ventas actuales y proyectadas, lo primero es definir las fuentes de Ingresos, y estas podrían ser:

·         De Flujo Único: se genera la venta de un solo bien o servicio; el proyecto prácticamente depende sólo de ese ingreso.

·         De Flujos Múltiples: se genera la venta de varios bienes o servicios; cada uno de ellos, lo suficientemente importante, como para impactar en la rentabilidad del proyecto.

·         Interdependientes: las ventas de uno o varios bienes o servicios estimulan las ventas de otro grupo de bienes o servicios. Por ejemplo, rasuradoras y hojillas, o impresoras y sus cartuchos.

·         Líder a pérdida: se venden varios bienes o servicios, pero no todos son individualmente rentables. Uno o varios fungen como “líderes a pérdida”, para generar tráfico e impulsar otras ventas, pero combinados, la empresa es rentable. Por ejemplo, se vende un bien o servicio, a un atractivo precio y hasta asumiendo una pequeña pérdida, de modo de motivar al cliente a comprarlo, con la convicción de que al adquirirlo, el cliente con altísima probabilidad comprará otro bien o servicio complementario que sí tiene un margen de ganancia en nuestro negocio; podría ser el caso de un queso que haga maridaje e impulse la venta de una buena botella de vino.

 

El modelo de Ingresos de tu proyecto podría incorporar una o varias de las cuatro definiciones de fuentes de ingreso anteriores; por lo tanto, es importante perfilarlo. El modelo de ingresos podría ser:

·         Volumen / Unidad: el cliente paga un precio fijo por cada unidad, a cambio de un bien o servicio. Por ejemplo, las operaciones de ventas “retail” como en las tiendas de ropa o en restaurantes.

·         Suscripción / membresía: el cliente paga un monto fijo con cierta frecuencia (semanal, mensual, anual), antes de recibir el producto o servicio. Por ejemplo, el pago anual de la suscripción a una revista, o la membresía a un gimnasio.

·         Basados en Publicidad: el usuario final está exento de pagar o paga sólo una fracción del verdadero valor del bien o servicio. Por ejemplo, estaciones de televisión o páginas web.

·         De Licencias: el cliente paga una sola vez una licencia que le permita usar o revender el producto. Alternativamente, el cliente podría pagar una licencia o “royalty fee”, en una transacción “business-to-business”. Por ejemplo, una empresa farmacéutica podría licenciar un medicamento de una empresa biotecnológica.

·         De Pago Transaccional: el cliente le paga un monto fijo o un porcentaje del valor total de la transacción, a la empresa que la facilita (o intermedia). Por ejemplo, empresas de corretaje de valores o intermediación financiera (bancos, casas de bolsa), o casas de subastas. 

·         O un Híbrido combinando algunos de los anteriores modelos.

 

Luego hay que proyectar cómo crecen estos ingresos y definir cómo será la política de cobranza, porque financieramente no es lo mismo que el cliente pague antes, o en el momento, o después de recibir el bien o servicio.

 

2.       “Drivers” de Costos

También es importante definir los costos y gastos claves del proyecto. Generalmente, los costos varían o con el tiempo o con el volumen de producto. Hay cuatro tipos de costos que definen la estructura de costos de una empresa:

·         Fijos: son aquellos que no dependen de las cantidades de producto vendidas, que independientemente de cuánto se venda, siempre ocurren. Por ejemplo, alquileres o salarios administrativos.

·         Variables: son aquellos que sí dependen de las cantidades vendidas, crecen directa y proporcionalmente con el volumen. Por ejemplo, el costo de materias primas o comisiones de ventas.

·         Semi-variables: son aquellos que resultan de combinar costos fijos y variables. Por ejemplo, los gastos de nómina en un supermercado: el negocio se opera con un determinado número de empleados dentro de un rango de volumen de ventas o clientes; sin embargo, si el volumen supera un límite, habría que aumentar la plantilla para manejar el nuevo tamaño del negocio.

·         No recurrentes: son costos esporádicos, poco frecuentes o irregulares en la estructura de costos del proyecto. Por ejemplo, las inversiones en compras de inmuebles o equipos.

               

Las Estructuras de Costos son caracterizadas por el “driver” de costos más dominante. Las más comunes son:

·         Centradas en Nómina Directa: costos semi-variables determinados por empleados directamente involucrados en el producto de la empresa. Por ejemplo, empresas de consultoría, banca de inversión, o manufactureras con producción de ensamblaje en línea.

·         Centradas en Nómina de apoyo: costos fijos determinados por empleados indirectamente involucrados en el producto de la empresa. Por ejemplo, compañías de seguros.

·         Inventarios: el centro de costos primario se relaciona con el mantenimiento de materias primas y/o el inventario de productos terminados. Por ejemplo, empresas manufactureras de automóviles, o empresas concesionarias de vehículos.

·         Espacio / renta: los costos son determinados por un alto costo por metro cuadrado de oficina o de espacio de la tienda. Por ejemplo, un restaurante de una zona concurrida, o un centro de copiado ubicado en un edificio de oficinas céntrico.

·         Mercadeo /Publicidad: los costos son determinados por el gasto de mercadeo y publicidad necesario para atraer y retener clientes. Por ejemplo, páginas web de contenido o de comercio electrónico.

 

Una vez definida la estructura de costos del proyecto y sus fuentes de ingresos, es muy útil estimar el Punto de equilibrio contable para cada período proyectado del negocio; es decir, estimar cuántas unidades de nuestro producto debemos vender, como mínimo, para cubrir los costos de cada período. Esto nos permitirá magnificar los esfuerzos necesarios para cubrir los costos, y ver si es factible alcanzar este punto y más que superarlo, dado nuestro segmento objetivo del mercado.

 

3.       Tamaño de la Inversión

La inversión máxima se define como el monto de efectivo requerido antes de que el proyecto alcance un período de flujo de caja positivo. El tamaño de la inversión total de un modelo de negocios depende de varios factores: el modelo de ingresos, los “drivers” de costos, y de factores críticos de éxito.

Es muy útil hacer un diagrama del flujo de caja esperado, para determinar los requerimientos de caja de un modelo de negocios; a manera de ilustración:

 

Este diagrama puede ser evaluado basado en:

·         Monto Máximo de Financiamiento Externo necesario: ¿Cuán grande es el déficit de caja? ¿Por cuánto tiempo hay que invertir?

·         Flujo de Caja positivo: ¿Cuándo se hace positivo el flujo de caja del proyecto?

·         Punto de Equilibrio del efectivo: ¿Cuándo el efectivo acumulado pasa de ser negativo a positivo? ¿Cuándo la sumatoria de flujos de caja positivos compensan la inversión total? ¿Cuál es su tendencia posterior?

Algunos ejemplos de modelos de negocios con una inversión requerida muy diferente, son:

·         Producción de Software: la inversión inicial es muy grande. Luego, una relativamente menor inversión es necesaria en ventas, distribución y servicio al cliente, para capturar grandes ingresos por venta del producto.

·         Retail: las necesidades de capital en la fase de arranque se asocian con costos de alquiler, inventarios y nómina (es decir, capital de trabajo). Las necesidades de financiamiento se mantienen relativamente consistentes en el tiempo.

·         Pequeña empresa de consultoría: muy pequeña inversión inicial en espacios, computadoras y líneas telefónicas, para comenzar a servir al cliente. Si se tiene éxito, se requerirán inversiones mayores para contratar personal adicional, alquilar espacios de oficinas más grandes, y desarrollar infraestructura de tecnologías de información.

 

4.       Factores Críticos de Éxito / Riesgos

Se trata de aquellas funciones operativas o competencias que el proyecto debe poseer para ser sustentable y rentable. Por ello, el éxito de un modelo de negocios depende tanto de la creación de un  modelo viable, como de la ejecución exitosa de múltiples funciones operacionales.

Hay factores que motorizan a los ingresos y/o a los costos del proyecto; unos más relevantes que otros. Mediante un análisis de sensibilidad el emprendedor puede descubrir estos factores críticos de éxito, por ser ellos los que tienen el mayor impacto en el tamaño y temporalidad (“timing”) de los flujos de caja futuros.

El análisis de sensibilidad sigue estos pasos:

·         Se construye el modelo de negocios, que muestre el “timing” y el tamaño de las entradas y salidas de efectivo o caja.

·         Se seleccionan tres o cuatro parámetros con el mayor impacto percibido en el flujo de caja del modelo. Por ejemplo: crecimiento en ventas, tasa de atracción de nuevos clientes, rotación de inventarios, días de cuentas por cobrar, entre otros.

·         Seleccione un rango razonable para cada parámetro y luego mida el impacto que tiene la variación del parámetro (a lo largo del rango completo), en el valor del proyecto o negocio.

·         Repita este proceso para cada parámetro y note cuáles variables tienen los mayores impactos.

El objetivo de un análisis de sensibilidad es identificar las variables a las que el modelo es más sensible, es decir, los “drivers” de valor: los parámetros que destruyen o agregan más valor al negocio. Esto ayuda al emprendedor a decidir dónde enfocar sus esfuerzos y controlar pocas variables.

 

Para concluir, podemos ilustrar con algunos ejemplos de factores críticos de éxito, según el modelo de negocios, industria o etapa de desarrollo:

Caso ejemplo	Factor crítico de éxito
Compañía en crecimiento	·      Habilidad para atraer nuevos clientes rápidamente. ·      Habilidad para incrementar producción lo suficientemente rápido para atender la demanda.
Compañía madura	·      Habilidad para alcanzar alta utilización de su capacidad instalada. ·      Habilidad para reducir costos más rápido que sus competidores.
Modelo de Suscripción / Membresía	·      Habilidad para retener clientes por largo tiempo. ·      Habilidad para atraer nuevos clientes a bajo costo. ·      Habilidad para incrementar consistentemente ventas de nuevos productos a sus clientes.
Modelo basado en Transacciones	·      Habilidad para colocar una prima al precio de un bien/servicio sin incremento en costos. ·      Habilidad para explotar economías de escala para bajar costos fijos/variables, mientras el volumen de ventas crece.
Modelo basado en Publicidad	·      Habilidad para mantener ingresos durante períodos económicos contra-cíclicos. ·      Habilidad para incrementar el gasto de publicidad de cada cliente.

 

 

Bueno amigos, esperamos que estas notas les sirvan de guía para armar sus modelos de negocios, y así tomar las mejores decisiones en sus emprendimientos. ¡Mucho éxito!